Von der Sorge vor Unruhe zur Chance einer Irritation: Das Expertengespräch mit Alexander Hotowy über Workplace Activism

S&S: Ist dir der Begriff „Workplace Activism“ vorher schon mal begegnet? Welche Assoziationen hat er ausgelöst, welche Bilder oder Gefühle kamen auf?

Alexander: Nein, ich kannte den Begriff nicht außerhalb der Definition in eurer E-Mail. Das Gefühl war gar nicht so positiv. Sondern eher „Heißt das, Aktivist*innen in der Firma zu haben? Stellt mich das als Eigentümer und Geschäftsführung vor Herausforderungen?“ Also eher Sorge im ersten Moment. Ich habe dann ein bisschen gegoogelt, dann war es mehr das Gefühl, dass wir sowas eigentlich eh haben. Die Neugier und der Wunsch, aktiv mitzugestalten ist für uns nicht neu.

S&S: Wo liegt dann für dich der Unterschied in der Assoziation zu dem, was ihr bereits jetzt erlebt?

Alexander: Bei Workplace Activism denke ich an ein „Konfrontiert werden“ mit Realitäten, das aktive Einfordern von Veränderungen. Es ist kritischer als nur ein Nachfragen, warum etwas so ist, wie es ist. Selbst wenn man als Führungskraft eine gute Antwort hat, ist die Sache damit nicht mehr erledigt.

S&S: Wir sehen Workplace Activism differenzierter als nur das von dir beschriebene Einfordern. Wir schauen auf die Skills, um eigene Themen, Werte und Ideen selbstständig und eigenverantwortlich im Unternehmen umzusetzen. Wir sehen für Unternehmen einen unglaublichen Benefit, diese Skills zu fördern: selbstständig Probleme lösen, Followership generieren, Sponsor*innen suchen, eine Idee prägnant ausdrücken, sie selbstständig umsetzen und Ressourcen dafür aufzutreiben. Diese Future Skills lösen die nötige Dynamik aus der Mitte aus, die Unternehmen veränderungsfähig macht. Jedoch nur mit der Voraussetzung, dass diese Energie richtig gelenkt wird. Workplace Activism funktioniert für uns nur durch den Dialog mit der Führung. Ansonsten kann Aktivismus im Unternehmen große Risiken bergen, wenn die Bewegungen nicht in die richtige Richtung kanalisiert werden.

In einer quantitativen Studie haben wir Employees gefragt, wie es mit Workplace Activism in ihrem Unternehmen aussieht. Die Situation ist gar nicht so schlecht. Wir unterscheiden zwischen einer leichten Form von Workplace Activism und einer tiefergehenden (oder deep Form of Activism). Beispiele für die leichte Form sind:

·        Ich kann meine eigenen Entscheidungen treffen.

·        Im Unternehmen kann ich meine persönlichen Werte ausleben.

·        Ich kann Missstände, Konflikte oder Ideen offen ansprechen (eine Speak Culture).

Diese Themen sind schon recht verbreitet. Die deep Form hingegen bezeichnet einen Zustand, in dem ich:

·        Auch außerhalb meiner Rolle und Funktion etwas mitgestalten kann.

·        Ideen einbringen kann, die nicht meinen Fachbereich oder mein Team betreffen.

·        Diese Ideen eigenverantwortlich umsetzen kann.

·        Mit meiner Arbeit die Welt zu einem besseren Ort machen kann.  

·        Impact und Influence spüren kann und etwas Positives schaffen kann.

Diese deep Form ist bisher seltener in Organisationen zu finden. Bezüglich dieser beiden Formen, wie würdest du euer Unternehmen bewerten?

Alexander: Die leichte Form ist bei uns sehr stark ausgeprägt. Das fordern wir aktiv ein, es ist Teil der Firmenkultur. Die deep Form ist schwierig zu bewerten. Wir laden dazu ein, aber es passiert nicht immer ausreichend. Man kann alles verändern - egal ob es Teil meiner Jobbeschreibung ist oder nicht. Manchmal wünschen wir es uns sogar, wenn beispielsweise irgendwas Toxisches passiert.

Allerdings stellt es unsere Führungskräfte vor enorme Herausforderungen. Konformität innerhalb einer Organisation ist ein Segen und eine Führungskraft ist in der Organisation aktuell massiv unter Druck. Wenn man dann noch Themen außerhalb des Aufgabenbereichs aufnimmt, wird es schnell sehr volatil. Da ist es wichtig zu unterscheiden: Es gibt Interessen des Kollektivs und des Individuums. Da sehen wir auch klare Grenzen und haben eine klare Mission. Für uns ist es völlig okay, wenn Leute nach 2 Jahren wieder gehen. Wenn Menschen zu uns kommen und ihre eigene Agenda verfolgen möchten, welche möglicherweise nicht zu unserer Vision passt, dann habe ich ja Unruhe in ein System gebracht. Das ist wahrscheinlich weder im Sinne der Aktivist*innen noch der Organisation.

S&S: Ich verstehe nun deine Sorge viel besser. Ich würde jedoch einwenden: Irritation is the first step of learning. Systeme brauchen immer wieder eine angemessene Irritation, um Dinge zu hinterfragen. Wie ist deine Verortung bei den Polen: Irritation für schnelles Lernen oder Konformismus?

Alexander: Insgesamt tue ich mich durch meinen großen Erfahrungsschatz als Führungskraft leichter. Jedoch haben wir viele Führungskräfte mit weniger Erfahrung. Viele unserer neuen Mitarbeitenden sind sehr neugierig und lernbegierig. Gleichzeitig haben sie Interessen, die über die Arbeit hinausgehen. Jetzt muss ich mir die Frage stellen, wie kann ich als Firma von der Lernbegierde profitieren, um eventuelle Unzulänglichkeiten in Bezug auf Leistungsbereitschaft auszugleichen. Das Problem ist, dass es noch keine Instrumente für Führungskräfte zu diesem Thema gibt. In der „alten Welt“ war die gängige Formel: Wenn jemand viel arbeitet, bringt mir das viel. Wenn jemand für das gleiche Geld wenig arbeitet, ist das schlechter Value für mich. Das versteht man intuitiv besser. Aber was diese neue Welt für uns bedeutet, stellt uns vor viele Fragen. Da gibt es noch keine bekannten Standards, das heißt Orientierungslosigkeit für alle. Momentan kommen viele Leute zu uns, die sich vor 10 Jahren nie bei uns beworben hätten, man spricht also andere Talente an. Sie brauchen die Struktur, wünschen sich sofort einen Entwicklungsplan und Zielvorgaben, um Karriere zu machen.

S&S: Also wäre Workplace Activism ein Instrumentenkasten, eine Idee, wie Unternehmen das Kanalisieren der Neugierde und Lernbereitschaft umsetzen könnten. Wir verstehen darunter Methoden, mit denen man Korridore definiert, in denen Aktivismus stattfinden kann.

Alexander: Politisches Engagement ist uns sehr wichtig, wir haben Leute, die das aktiv privat machen, aber da gibt es eine Grenze. Eine Mitarbeiterin ist politisch sehr aktiv, mit ihr haben wir konkret darüber gesprochen, was erlaubt ist. Sie macht öffentliche Veranstaltungen, dadurch verschwimmt die Grenze. Die Themen Gleichstellung, Diversität und Inklusion sind ihre Leidenschaftsthemen, von unserer Seite gibt es dazu als einzige Vorgabe „keine Politik“. Wir wollen einfach keine Art Politiker*innen in unserem Unternehmen haben, die uns sagen, was wir tun sollen. Klar gibt es Expert*innen und Wissenschaftler*innen, die zu dem Thema Stellung beziehen können. Aber wir wollen nicht, dass man dann Politiker*innen auf Events hat, die von der Firma Accilium veranstaltet werden. Abgesehen davon gibt es auch die bewusste Entscheidung, mich nicht zu involvieren. Weil es dann schwierig ist zu entscheiden, ob ich mitreden darf oder mich zu etwas äußern sollte.

S&S: Spannend finde ich, dass du solche Veranstaltungen begrüßt. Du sprichst auch sehr wertschätzend über diese Mitarbeiterin, sagst aber, dass du persönlich keine Stellung beziehst. Als Unternehmen begrüßt und fördert ihr aber durch Unterstützung solches Verhalten. Heutzutage ist es als Führungskraft kaum mehr möglich, keine Stellung zu gesellschaftlichen Themen zu beziehen.

Alexander: Ich beziehe Stellung als bekennender Feminist, das wissen die Leute in der Firma. Wir wollen uns aber nicht anleiten lassen und die Politik raushalten, das wäre wirtschaftsschädigend. Wir wollen für unsere Kompetenz wahrgenommen werden und für nichts anderes.

S&S: Was ich aus den kurzen Impressionen heraushöre, ist, dass ihr dieses Thema Workplace Activism implizit auf dem Schirm habt. Oder würdest du sagen, dass ihr es explizit in der Personalentwicklungsstrategie eurer Arbeitgebermarke habt? Wie spielt ihr denn das in Bezug auf implizite und explizite Nutzung dieser Ideenlandschaft, was ist da eure Haltung?

Alexander: Es ist implizit und explizit vorhanden, zum Beispiel beim Performance Management. Da überlegen wir genau, was wir uns wünschen, zum Beispiel aktive Mitarbeit und das Generieren neuer Ideen, das fordern wir auch ein. Da geht es um unterschiedlichste Themen, sein Wissen zu teilen, seine Standpunkte zu teilen. Die Firma Accilium strebt Meinungsführerschaft an im Bereich Energie und Mobilitätswende, deswegen wir wollen eine Meinung dazu haben, wie es denn in den nächsten 15 Jahren sein soll. Das muss man dann in der „Führungsarbeit“ auch einfordern, das machen wir unter anderem über die Kompetenzprofile.

Zusätzlich kann bei uns jeder eine dezentrale Community starten. Dabei lernen die Leute, wie anstrengend es eigentlich ist, sowas bei Laune zu halten. Diese Communities implodieren oder fallen dann relativ schnell zusammen, wenn man sich nicht stetig darum kümmert. Das ist ein großer Lerneffekt, wir haben aktuell sicher mehr inaktive Communities in der Firma als aktive.

S&S: Wenn wir jetzt einen Blick auf eure Kunden werfen, die Großkonzerne der Automobilindustrie, für die ihr tätig seid. Wie schätzt du denn da die Verbreitung von Workplace Activism ein?

Alexander: Ich weiß nicht, ob ich das beurteilen könnte, weil wir nicht an der Unternehmensspitze unterwegs sind. Deswegen wäre es nicht richtig, ohne Gesamtblick ein Urteil abzugeben. Den Hersteller könnte ich eher nur medial beurteilen. Manchmal gibt es ja kleine Enklaven, die das Thema Workplace Activism über Grenzen hinaustragen und somit innovativ und produktiv sind. Aber das schließt natürlich nicht unbedingt auf die gesamte Kultur eines Konzerns oder einer Organisation.

S&S: Du hast gesagt, in manchen Bereichen wärt ihr gern aktiver. Welche wären das und was würdet ihr bzw. was tut ihr jetzt schon, um neue Ideen und Verantwortungsbereitschaft zu generieren?

Alexander: Die Entwicklung von Verantwortungsbereitschaft hat ein wenig gelitten in den letzten Jahren. Diesen Trend wollen wir umkehren, unter anderem mit viel Coaching und Führungsarbeit. Wir haben ein zweigeteiltes Incentivierungsmodell auf Managementebene. Es gibt die Company Performance, also ökonomische Kennzahlen, daran partizipiert die Führungsebene. Dann gibt es den People Share KPI für Zusammenarbeit, Verantwortung und Zwischenmenschlichkeit. Wir haben versucht, diese soften Faktoren quantifizierbar zu machen. Jeder Direct Report muss mindestens alle 2 Wochen ein One-on-One haben. Bei der Feedback-Entwicklung kann man hochrechnen, wie dieses Thema weitergeht. Wir wissen, wie groß wir in Zukunft sein wollen und berechnen damit die jährliche Zahl der One-on-One Coachings. Wird diese Zahl nicht erreicht, bekommt die Führung weniger Geld. So bekommt jeder das notwenige Coaching, um sich möglichst schnell zu entwickeln. Das machen wir nicht aus reinem Idealismus, sondern weil wir schnell wachsen und sich das Individuum mitentwickeln muss. Diese Intensität in Bezug auf Coaching, Support oder Führungsarbeit kostet die Firma viel Geld. Es wird noch dauern, bis wir davon ernten, die Kennzahlen haben wir letztes Jahr geschaffen und sehen momentan gut aus.

S&S: Angenommen, ihr würdet diese tiefere Form in eurem Unternehmen stärker umsetzen. Inwieweit würde das bei der Bewältigung einiger Problemfelder von Unternehmen helfen? Zum Beispiel bei der Bindung von Mitarbeitenden. Auf einer Skala von 1-10, wäre Workplace Activism ein Hebel, dieses Ziel unternehmerisch zu verfolgen?

Alexander: Ich würde eine 4 geben, weil man diesen Trend nicht mehr umdrehen kann. Ich finde es okay, dass die Leute schnelllebig wurden und sogar Freude daran finden, zwischen Jobs zu springen.

S&S: Ich finde es spannend, dass du da ja eine ganz andere Haltung hast, du problematisierst das nicht, sondern willst es eher neutral nutzen.

Alexander: Als Unternehmer*in ist das ja schon ein Dilemma. Ich finde das Thema teilweise zu emotional besetzt, als wären es private Trennungen. Bei Beziehungen ist das in Ordnung, aber im Beruflichen sollte man diesen Zeitgeist mal reflektieren, vielleicht sind solche Trends ja nicht grundlos. Wie geht Economy und Co., wenn sich die Leute gar nicht mehr binden wollen? Vielleicht ist es einfach etwas, worauf man sich einstellen muss.

S&S: Wenn wir uns nun das Thema Arbeitgebermarke anschauen, wie würde sich diese auf einer Skala von 1-10 durch Workplace Activism verbessern?

Alexander: In allen meiner Bewerbungsgespräche der letzten 6 Jahre ist das das Thema Nummer Eins, dicht gefolgt von Feedback. Jeder will einen Impact, und zwar sofort. Niemand hat Zeit, darauf zu warten. Deswegen sind Employer Branding und Recruiting Talent Attractiveness beide wichtig.

S&S: Das stimmt auch mit unseren neuesten Studienergebnissen überein, bei denen 70-80% sagen, mit Workplace Activism würden sie ihre Unternehmen eher weiterempfehlen und wären mehr daran gebunden. Jetzt zur Produktivität, wie würde sich diese durch Workplace Activism verändern?

Alexander: Ich glaube nicht, dass es da eine Korrelation gibt. Aktivist*innen sind das ja aus einem intrinsischen Interesse heraus. Ich glaube, das kann super koexistieren. Wenn es Hand in Hand geht, könnte die Produktivität durch die Synergieeffekte und den Schub sogar besser werden.

S&S: Und bei Innovation ist es ähnlich wie bei der Produktivität? Oder wie würdest du das bewerten?

Alexander: Ich finde das ganz gut, was du vorhin gesagt hast, dass die Irritation die Mutter der Innovation ist. Ich glaube schon, dass das einen Impact hätte, da würde ich eine 7 geben.

S&S: Wenn wir uns ESG anschauen, insbesondere aus Sicht von Investor*innen - Inwieweit wäre es wichtig, dass soziale Innovation, wie Workplace Activism, gefördert wird? Dass es Programme gibt und die Leute ermutigt werden, dass Mitarbeitende selbst aktiv werden, um die Organisation grüner zu machen. Oder dass Diversität vorangetrieben wird. Würde dich das dazu bringen, zu investieren?

Alexander: Ich glaube, alles andere wäre eine aussterbende Art, ich glaube solche Unternehmen wird es nicht mehr lange geben. Also für mich wäre das Thema durch, ohne sich dem Thema zu verschreiben, ohne da reflektiert durch die Welt zu gehen. Die Frage stellt sich gar nicht mehr.

S&S: Und Consumer Attractiveness? Meinst du, ihr werdet für eure Kunden attraktiver, bzw. werden eure Kunden für ihre Kunden wiederum attraktiver, wenn es explizit Workplace Activism gäbe?

Alexander: Ich würde es hoffen, aber mir ist noch nie aufgefallen, dass ich das Thema mit meinen Kunden hätte verwenden können und sie mir deswegen eher den Zuschlag geben oder auf ein Prozent verzichten. Wir werben damit aber auch nicht viel, vielleicht sollten wir damit anfangen. Dann könnte ich dazu auch eine belastbare Aussage treffen.

S&S: Zuletzt würde mich interessieren, ob sich dein Bild bzw. deine Sorgen bezüglich Workplace Activism nach 60 Minuten Gespräch verändert haben.

Alexander: Es geht darüber hinaus, was ich anfangs dachte, das hilft natürlich. Vielleicht liegt es einfach an dieser Begrifflichkeit? Heutzutage gehen bei Aktivist*innen die Alarmglocken an. Wenn man all das, was wir diskutiert haben unter Workplace Activism versteht und wie man diesen ermöglichen und nutzen kann, sind meine Bedenken definitiv weniger geworden. Allerdings bleibt die Sorge, wie man am besten damit umgeht und in einer Organisation managt. Vor allem, weil Führungskräfte teilweise mit dem Thema überfordert sind oder noch nicht wissen, was die Werkzeuge sind, um damit umzugehen. Diese Sorge bleibt, aber die Angst vor dem Begriff habt ihr mir genommen.